ERP的实施是需要人去完成的，当ERP项目的实施主计划出来后，最迫切的是需要落实这个计划，所以在ERP项目规划阶段，组建ERP项目团队也是一件有意思的工作。
ERP项目推行，有两种推动方式，一是借用外力，一是内部实施。前者主要是依托选用的软件厂商，这种方式的好处在于外力对软件熟悉，并有着实施的经验；如果遇到一个有着企业现场管理经验的顾问，可能会更有利于项目的落地。而内部推动的前提在于内部有这样的基础，比如招了一个从软件厂商的顾问，或者有过该软件在其他企业实施落地的经历。但不管用哪一种方式，ERP项目的主导工作，都需要有一个严谨干活的团队。文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
那这个团队怎么组建呢？下面一张图可以把一个ERP团队的关键点说清楚。文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
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从上面这个组织架构可以看到，这是一个通过外力来推动的ERP项目，左边是第三方实施团队，主要人员有项目经理、技术顾问、生产顾问、财务顾问、商务协调；如果采用内部实施的话，左边的去掉就行。剩下的右边就是具体落地执行的ERP成员。如果借用外力的话，ERP推动的重心会以实施方制定计划与任务，担负着整个项目的过程管理，在过程中协调实施方的顾问资源，在不同的阶段，派出不同的顾问资源，通过培训、现场沟通、指导等各种方法，来帮助企业的ERP团队人员完成各项工作，这是一个ERP知识转移的过程。如果纯内部实施的话，则这些工作都得由自己独立去完成了。文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
一个企业的ERP项目团队，则可以按上图框架来组建，从上到下，共分四层：文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
第一：项目协调层文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
一个ERP项目，必须有高层领导关注，也就是所谓的一把手工程；但是往往这一层的人都是不干具体活的，因为这是当领导的，没办法。但是当ERP项目推动的过程中，出现困难，或者过程中ERP项目一些关键的业务模要拍板的时候，他们的作用就来了。所以在项目推动的过程中，每一个阶段推行的进度工作汇报一定要抄送给他们，他们可以不看，但是作为项目的推行主导者不可以不抄送。文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
第二：主导层文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
主导层，是整个ERP项目的灵魂人物，项目的所有计划推动都是由他来完成的，一般这个位置的职称一般习惯称为项目经理。他是对上负责进度汇报，对下负责工作协调安排。企业大一点的，会多派个项目助理，一般他下面带了两个亲随，一个是系统管理员，负责IT网络与系统软件安装、权限分配之类的工作；另一个是绩效考核专员，负责项目过程工作完成跟进，与项目文档整理等工作。文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
第三：关键用户层文章源自云上网-http://www.ysmis.cn/589.html
关键用户层，就是指企业各部门的老大们，ERP不是一个部门的工作，而是全公司各部门都必须参与的事情。所以项目经理要协调的、要安排的工作都是靠各部门的负责人来完成。另外一层意思，就是作为一个 ERP项目，中间会有很多与业务相关的工作要讨论和确定，那针对某个部门的具体业务流程，最清楚的肯定是部门的负责人，所以他们是首当其冲的第二责任担当人选。他们的工作就是负责自己部门的ERP工作推动，以及后续ERP新进人员的工作培训。
第四：操作用户层
操作用户，顾名思义就是ERP系统真正的操作者，从这里可以看到，在任何时候，实际干活的都是下面的，所以谁都想当官，就好理解了。
通过上面四个层次，清楚地勾画了一个ERP项目组各个位置的工作职责，在这里还要切记一点，这是一个临时的组织，当ERP项目上线完成了之后，随之就解散了。它的存在，只是为了特定的项目环境而产生的，是项目推动过程中有力的沟通桥梁。
有了这个结构层次，按照上图的位置，找到最合适的人选，一个ERP项目组织就成立了，然后找个合适的时间，由项目经理召开一个项目启动会议，如果要把声势搞大一点的，可以在厂区拉上一横幅，上面写着“热烈祝贺XXX集团公司 ERP项目正式启动”之类的宣传语；全员参与，首先要从宣传上发起攻势，让大家记住有这么一回事，就这样一个ERP项目在领导的启动会上讲话中正式起航了。